Passer de bon commercial à manager est-ce toujours la bonne solution ?
Dans le monde de l’entreprise, une question revient souvent :faut-il transformer un excellent vendeur en manager ?
Beaucoup d’organisations en font une règle.
Résultat : certains commerciaux brillants se retrouvent à occuper un rôle qui, au lieu de les élever, les fragilise.
Pourquoi ce paradoxe ? Est-ce une erreur de casting ou simplement un manque de préparation ?
En tant que coach spécialisé en développement commercial et en accompagnement managérial, j’ai souvent été confronté à ce dilemme. Laissez-moi vous partager une réflexion nourrie d’expériences de terrain.
L’histoire de Marc : du top vendeur au manager déboussolé
Je vais vous parler d’un situation vécue. Marc était ce qu’on appelle un « performer ». Année après année, il atteignait, et dépassait, ses objectifs. Ses clients l’adoraient, ses collègues l’enviaient, et son entreprise voyait en lui un modèle de réussite.
Un jour, la direction lui propose d’évoluer : devenir manager d’équipe. Pour Marc, c’était à la fois une reconnaissance et un défi. Il accepte, enthousiaste.
Six mois plus tard, la réalité est toute autre :
- Ses anciens collègues, devenus ses subordonnés, peinent à trouver leur place.
- Marc s’épuise à vouloir « cloner » ses méthodes de vente chez chacun, sans comprendre pourquoi elles ne fonctionnent pas toujours.
- Ses résultats ne se mesurent plus à ses propres ventes, mais à celles d’une équipe hétérogène qu’il a du mal à fédérer.
Résultat : frustration pour lui, tension pour son équipe, et une performance globale en baisse.
L’histoire de Marc n’est pas isolée. Elle illustre un phénomène courant : un excellent vendeur ne devient pas automatiquement un bon manager.
C’est à ce moment qu’on m’appelle à l’aide !
Pourquoi les bons vendeurs sont-ils promus managers ?
Si la question se pose, c’est que le phénomène est récurrent.
Alors, pourquoi ce passage est-il si fréquent ?
- La logique hiérarchique traditionnelle. Dans beaucoup d’organisations, le management est vu comme la « suite logique » d’une carrière. Rester vendeur, même au sommet, est perçu comme une stagnation.
- La reconnaissance statutaire. Devenir manager, c’est gravir un échelon symbolique. C’est être perçu comme « au-dessus ». Même si, dans certains cas, la rémunération n’atteint pas celle d’un vendeur star.
- L’envie sincère de transmettre. Certains commerciaux ressentent le besoin de partager leur expérience, d’aider les autres à progresser, de contribuer à un succès collectif.
- La pression sociale. Refuser une promotion peut être vu comme un manque d’ambition. Beaucoup acceptent par peur d’être jugés, plus que par envie profonde.
Les écueils de la transition vendeur → manager
Passer de vendeur à manager, ce n’est pas simplement changer de fiche de poste.
C’est une transformation identitaire.
Et cette transformation comporte de nombreux défis :
- Du « je » au « nous ». Le vendeur mesure son succès individuellement. Le manager doit réussir à travers les autres. Ce basculement est loin d’être naturel.
- Le risque du clonage. « Si ça a marché pour moi, ça marchera pour eux. » Beaucoup tombent dans ce piège, en oubliant que chaque collaborateur a son style, ses forces et ses faiblesses.
- De la relation client à la relation collaborateur. Convaincre un client et accompagner un collaborateur sont deux disciplines totalement différentes. L’une demande de la persuasion, l’autre de l’écoute, de l’empathie et une vraie posture de coach.
- La perte d’adrénaline. Le vendeur vit de résultats immédiats : un rendez-vous réussi, un contrat signé. Le manager doit apprendre à trouver de la satisfaction dans les réussites collectives, souvent plus lentes et moins visibles.
- La solitude.Hier membre de l’équipe, le nouveau manager se retrouve « au-dessus ». Les relations changent, parfois brutalement.
Peut-on réussir cette transition ?
Heureusement, la réponse est oui. De nombreux commerciaux deviennent de formidables managers… à certaines conditions.
La motivation doit être claire
Un vendeur ne doit pas devenir manager « par défaut », mais par envie sincère d’accompagner les autres. La question clé à se poser est : Suis-je prêt à trouver ma réussite dans celle de mon équipe, plutôt que dans la mienne ?
La formation est indispensable
Le management n’est pas inné. Il demande de nouvelles compétences : gestion des conflits, communication assertive, pilotage de la performance collective, un coaching individuel. Promouvoir sans former, c’est envoyer quelqu’un au combat sans armes.
L’accompagnement doit être réel
Un nouveau manager a besoin de feedback, de mentoring, de coaching. Trop souvent, on le « nomme » et on le laisse se débrouiller. !!
La reconnaissance des deux voies
Il faut arrêter de considérer que le management est « le seul chemin » d’évolution. Un expert commercial doit pouvoir être valorisé autant qu’un manager. A titre personnel je suis passé de dirigeant à travailleur indépendant et je dois admettre que je suis plus heureux !
Que peuvent faire les entreprises ?
Pour éviter de transformer leurs meilleurs vendeurs en managers malheureux, les entreprises peuvent agir sur plusieurs leviers :
- Créer des parcours d’expertise. Permettre à un vendeur de progresser en responsabilité, en rémunération et en reconnaissance sans passer par le management.
- Valoriser la double voie. Offrir le choix entre deux trajectoires : « expertise » et « management », avec une reconnaissance équivalente.
- Former avant de promouvoir. Évaluer les motivations réelles et accompagner la montée en compétences avant le changement de rôle.
- Accepter les retours en arrière. Certains testent le management et réalisent que ce n’est pas pour eux. Cela ne doit pas être vécu comme un échec, mais comme un apprentissage.
Un parallèle sportif éclairant
Dans le sport, tous les champions ne deviennent pas d’excellents entraîneurs. Certains joueurs stars échouent dans la gestion d’équipe, quand d’autres, moins brillants sur le terrain, révèlent des talents incroyables pour diriger.
La vente et le management fonctionnent de la même manière. Être performant individuellement et être capable de faire performer les autres sont deux compétences différentes.
Conclusion
Alors, un bon vendeur peut-il être un bon manager ?
Oui… mais pas automatiquement.
La vraie question est plutôt : Qu’est-ce qui motive ce vendeur à changer de rôle ? A-t-il les outils et l’accompagnement nécessaires pour réussir cette transformation ?
Et surtout : L’entreprise valorise-t-elle suffisamment l’expertise commerciale pour qu’un vendeur n’ait pas l’impression que le management est la seule voie de progression ?
Un très bon vendeur qui devient manager par envie sincère, formé et accompagné, peut exceller dans ce rôle.
Mais un vendeur qui accepte par défaut, sans préparation, risque de s’y perdre et d’y perdre son équipe.
La clé est simple : aligner les motivations personnelles, les compétences acquises et le soutien de l’entreprise.
Car dans une organisation performante, il faut autant de buteurs que d’entraîneurs. Et les deux méritent reconnaissance et valorisation.
